很多时候，我们期望掌握做好招聘的窍门，但是招聘不是某一条线或者某一个技能就能解决的，它实际上是一个体系化的思维。　　在《...

     很多时候，我们期望掌握做好招聘的窍门，但是招聘不是某一条线或者某一个技能就能解决的，它实际上是一个体系化的思维。

　　在《财富》杂志上有一篇文章讲到，人力资源部大部分的工作都是在处理日常的行政事务。仔细想一想，的确如此：招聘是我们完成的么？就连候选人都可能是用人部门推荐的；绩效考核是我们做的吗？也不是，我们只是在制定一个框架和流程。再仔细想想，我们所提供的招聘岗位描述，我们所提供的候选人体验……大致也能想象我们的人力资源工作做到了什么程度？所以我一直很惶恐，自己要怎么样做，才能够实现人力资源的价值。

　　中国招聘发展的趋势和背景

　　我们首先看看大环境和趋势。

　　我们现在讲招聘难，10年前和现在是有很大的区别。中国人口的生育高点，分别位于1965年左右、1970年左右和1985年左右，而且三个高点都在不断地下降，这对我们的人力资源供给产生非常大的影响。2013年广州的外来劳动力人口就第一次出现了下降——一线城市尚且如此，更不用说其它的城市了。所以我们的人力资源供给是逐步下降的。

　　以前我们严格执行计划生育政策，导致劳动力人口急剧下降。现在即便全面放开二胎，人口供给仍然会发生巨大的下降。在这个大背景下，你会发现人力资源市场也在发生变化。

　　第一个是机器会代替人力。现在东莞的很多工厂都逐步在采用机器人。虽然目前买机器的成本比人工成本要贵很多，但是这是一种趋势。

　　第二个是人口向一线城市聚集。我们的生活成本增长，倒逼人工成本增长。以后的一线城市会变成超级的大城市，二线和三线城市可能会空心化。

　　第三个是人才招聘从以企业为中心转变为以求职者为中心。这要求我们从上至下、方方面面体现对求职者的尊重——这说起来很容易，做起来很难，还会面临很多传统观念的冲击。

　　第四个是“大众创业、万众创新”。很多人都愿意去创业，他们会分流，不会进入打工者的行列。

　　企业该如何打造招聘力？

　　接下来说说企业怎么打造招聘力。我认为我们要打造一个企业系统的招聘力，这里面主要包括四个方面，第一是雇主品牌。雇主品牌是让别人更好地认识你，如果你是特别专业的，至少在你的专业领域要让别人知道。第二是招聘渠道。你必须要管理你的招聘渠道，而且这里面可能会有一些新兴的招聘逻辑和方法。第三是要打造你的招聘团队。这个团队你没办法改变，所以你要培养人。第四是我们的工具。

　　雇主品牌

　　现在一览推出一个“微雇主”的产品，可以帮助你进行雇主品牌的建设与传播。一般企业要搭建自己的微信招聘平台，需要自己去开发，甚至组建技术团队，但是一览“微雇主”，只要你申请注册了，就可以去定制，建立你的官网，用户可以在上面投简历，你也可以跟候选人进行互动，这些信息都会沉淀下来，他们永远都是你的用户。

　　招聘渠道

　　你需要管理你的招聘渠道。在社招、校园招聘以及内部招聘上的定位和招聘逻辑都各有不同，每个公司的情况也各有不同，你需要去梳理你的招聘渠道，同时去管理，并不断地改变你的招聘渠道。

　　按人群来分，51job、智联招聘面向综合人才，高端人才则是猎聘网做得比较好，在专业人才方面，一览英才网在电力、土木等方面做得比较好。在专场招聘方面，现在的人才市场已经走向没落，但是还有一些新的方式出来，比如说一览的Offer派，它采用了O2O的方式。

　　在招聘的时候，大家都会面临很多痛点，不仅仅是HR有痛点，实际上求职者也有很多痛点。他会面临很多的面试的安排，他可能每次面试都要请假，他可能每一次在HR环节就被筛掉了。举个例子，比如说在39健康网，按照我以前的逻辑，我觉得招一个人至少要是大专以上的，但是很有意思的是，我们曾经招到一个非常优秀的技术人员，他就是高中文化程度，但是HR不一定看得出来他的能力……

　　这一系列的痛点怎么解决呢？一览Offer派就提供了一个很好的解决方案。一览有自己的线上平台，帮助专业人才进行职业成长，很多优秀的候选人都沉淀在这个平台上。在线下，我们会组织某一个岗位的候选人，再挑选一些优质的企业和他们进行匹配，这样的招聘效果非常好。

　　关于校招的部分，我就不详细介绍了。还有一种内部招聘渠道，这方面绝大部分企业都能做到。在内部招聘渠道方面，我们可以把人才进行再次的挖掘。大家如果有机会可以改造一下你的在职员工数据库，看看员工现有的技能中，是否存在组织未来需要的技能。

　　招聘团队

　　招聘团队的建设是非常关键的环节。所有的思路都是要人去完成，所以你要考虑你的团队怎么组建，比方说你的HR团队、直线经理等。在这方面，我们强调要经过培训、要可验证。

　　我们分析他之前招聘的成败，会发现可能有些人不太适合做招聘。另外就是其对需求的理解——你只有理解了招聘的本质，才有可能做好招聘。我把理解分成四个层次：对战略理解、对组织的理解、对人力资源政策的理解、对岗位的理解，每个层次都要形成相应的理解。在此基础上，我们才决定我们招聘策略和甄选工具。

　　只有对于战略、组织架构和行业都有理解以后，才能对职位有深层次的理解。福特在这方面做得非常优秀，它对职位的理解细致到多少工作可以是没有双手的人来做，多少工作可以是一只手的人来做，多少工作可以是盲人来做……反观我们对工作的理解，远远做得不够。

　　招聘工具

　　招聘工具，就是怎么去甄选。招聘是人过来，甄选就是减少过来的人，选择合适这个岗位的人。

　　甄选有三个假设：第一个假设，人与人是不同的。具体来讲，人对具体的岗位是不同的。第二个假设，人是可以被测量的，包括测量他的绩效和他的特征——生理特征很容易测，心理特征很难测。第三个假设，他的能力跟他的未来是相关的。

　　我们在做用人决策的时候，很多时候说“我感觉”、“我觉得”，这我们的习惯养成的，但是这并不精准。有个很经典的算术题，假设有100个人，你想把100个人的前10名选出来，你的评估的准确率是90%，你的成功率会有多高？答案是50%。

　　即使你是90%的准确率，实际上在用人的甄选上，也还是会面临很大的偏差。怎么样降低这个偏差呢？无非就是多增加几道独立的甄选程序，相互不要影响的。面试的人员和测评的工具可以根据实际情况进行组合。

　　所以很多时候，我们期望掌握做好招聘的窍门，但是招聘不是某一条线或者某一个技能就能解决的，它实际上是一个体系化的思维。

很多时候，我们期望掌握做好招聘的窍门，但是招聘不是某一条线或者某一个技能就能解决的，它实际上是一个体系化的思维。　　在《...

     很多时候，我们期望掌握做好招聘的窍门，但是招聘不是某一条线或者某一个技能就能解决的，它实际上是一个体系化的思维。

　　在《财富》杂志上有一篇文章讲到，人力资源部大部分的工作都是在处理日常的行政事务。仔细想一想，的确如此：招聘是我们完成的么？就连候选人都可能是用人部门推荐的；绩效考核是我们做的吗？也不是，我们只是在制定一个框架和流程。再仔细想想，我们所提供的招聘岗位描述，我们所提供的候选人体验……大致也能想象我们的人力资源工作做到了什么程度？所以我一直很惶恐，自己要怎么样做，才能够实现人力资源的价值。

　　中国招聘发展的趋势和背景

　　我们首先看看大环境和趋势。

　　我们现在讲招聘难，10年前和现在是有很大的区别。中国人口的生育高点，分别位于1965年左右、1970年左右和1985年左右，而且三个高点都在不断地下降，这对我们的人力资源供给产生非常大的影响。2013年广州的外来劳动力人口就第一次出现了下降——一线城市尚且如此，更不用说其它的城市了。所以我们的人力资源供给是逐步下降的。

　　以前我们严格执行计划生育政策，导致劳动力人口急剧下降。现在即便全面放开二胎，人口供给仍然会发生巨大的下降。在这个大背景下，你会发现人力资源市场也在发生变化。

　　第一个是机器会代替人力。现在东莞的很多工厂都逐步在采用机器人。虽然目前买机器的成本比人工成本要贵很多，但是这是一种趋势。

　　第二个是人口向一线城市聚集。我们的生活成本增长，倒逼人工成本增长。以后的一线城市会变成超级的大城市，二线和三线城市可能会空心化。

　　第三个是人才招聘从以企业为中心转变为以求职者为中心。这要求我们从上至下、方方面面体现对求职者的尊重——这说起来很容易，做起来很难，还会面临很多传统观念的冲击。

　　第四个是“大众创业、万众创新”。很多人都愿意去创业，他们会分流，不会进入打工者的行列。

　　企业该如何打造招聘力？

　　接下来说说企业怎么打造招聘力。我认为我们要打造一个企业系统的招聘力，这里面主要包括四个方面，第一是雇主品牌。雇主品牌是让别人更好地认识你，如果你是特别专业的，至少在你的专业领域要让别人知道。第二是招聘渠道。你必须要管理你的招聘渠道，而且这里面可能会有一些新兴的招聘逻辑和方法。第三是要打造你的招聘团队。这个团队你没办法改变，所以你要培养人。第四是我们的工具。

　　雇主品牌

　　现在一览推出一个“微雇主”的产品，可以帮助你进行雇主品牌的建设与传播。一般企业要搭建自己的微信招聘平台，需要自己去开发，甚至组建技术团队，但是一览“微雇主”，只要你申请注册了，就可以去定制，建立你的官网，用户可以在上面投简历，你也可以跟候选人进行互动，这些信息都会沉淀下来，他们永远都是你的用户。

　　招聘渠道

　　你需要管理你的招聘渠道。在社招、校园招聘以及内部招聘上的定位和招聘逻辑都各有不同，每个公司的情况也各有不同，你需要去梳理你的招聘渠道，同时去管理，并不断地改变你的招聘渠道。

　　按人群来分，51job、智联招聘面向综合人才，高端人才则是猎聘网做得比较好，在专业人才方面，一览英才网在电力、土木等方面做得比较好。在专场招聘方面，现在的人才市场已经走向没落，但是还有一些新的方式出来，比如说一览的Offer派，它采用了O2O的方式。

　　在招聘的时候，大家都会面临很多痛点，不仅仅是HR有痛点，实际上求职者也有很多痛点。他会面临很多的面试的安排，他可能每次面试都要请假，他可能每一次在HR环节就被筛掉了。举个例子，比如说在39健康网，按照我以前的逻辑，我觉得招一个人至少要是大专以上的，但是很有意思的是，我们曾经招到一个非常优秀的技术人员，他就是高中文化程度，但是HR不一定看得出来他的能力……

　　这一系列的痛点怎么解决呢？一览Offer派就提供了一个很好的解决方案。一览有自己的线上平台，帮助专业人才进行职业成长，很多优秀的候选人都沉淀在这个平台上。在线下，我们会组织某一个岗位的候选人，再挑选一些优质的企业和他们进行匹配，这样的招聘效果非常好。

　　关于校招的部分，我就不详细介绍了。还有一种内部招聘渠道，这方面绝大部分企业都能做到。在内部招聘渠道方面，我们可以把人才进行再次的挖掘。大家如果有机会可以改造一下你的在职员工数据库，看看员工现有的技能中，是否存在组织未来需要的技能。

　　招聘团队

　　招聘团队的建设是非常关键的环节。所有的思路都是要人去完成，所以你要考虑你的团队怎么组建，比方说你的HR团队、直线经理等。在这方面，我们强调要经过培训、要可验证。

　　我们分析他之前招聘的成败，会发现可能有些人不太适合做招聘。另外就是其对需求的理解——你只有理解了招聘的本质，才有可能做好招聘。我把理解分成四个层次：对战略理解、对组织的理解、对人力资源政策的理解、对岗位的理解，每个层次都要形成相应的理解。在此基础上，我们才决定我们招聘策略和甄选工具。

　　只有对于战略、组织架构和行业都有理解以后，才能对职位有深层次的理解。福特在这方面做得非常优秀，它对职位的理解细致到多少工作可以是没有双手的人来做，多少工作可以是一只手的人来做，多少工作可以是盲人来做……反观我们对工作的理解，远远做得不够。

　　招聘工具

　　招聘工具，就是怎么去甄选。招聘是人过来，甄选就是减少过来的人，选择合适这个岗位的人。

　　甄选有三个假设：第一个假设，人与人是不同的。具体来讲，人对具体的岗位是不同的。第二个假设，人是可以被测量的，包括测量他的绩效和他的特征——生理特征很容易测，心理特征很难测。第三个假设，他的能力跟他的未来是相关的。

　　我们在做用人决策的时候，很多时候说“我感觉”、“我觉得”，这我们的习惯养成的，但是这并不精准。有个很经典的算术题，假设有100个人，你想把100个人的前10名选出来，你的评估的准确率是90%，你的成功率会有多高？答案是50%。

　　即使你是90%的准确率，实际上在用人的甄选上，也还是会面临很大的偏差。怎么样降低这个偏差呢？无非就是多增加几道独立的甄选程序，相互不要影响的。面试的人员和测评的工具可以根据实际情况进行组合。

　　所以很多时候，我们期望掌握做好招聘的窍门，但是招聘不是某一条线或者某一个技能就能解决的，它实际上是一个体系化的思维。