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你那么努力工作是为了什么？你的原动力是什么？



三年前，我被任命为公司的中层，成为一个部门的管理者。


当时，内心激动了一把，心想，在职场熬，不就是为了等这一天么？


升级管理干部，意味着掌握了一定的权力，设备采购权、奖金分配权、人事调度权……这是多少人梦寐以求的？


然而，我的心态变了，行动却没变。


虽然已经是中层干部，但自己的意识和行为，还是和做员工时一样。


上班准时打卡，做做系统项目，偶尔刷刷淘宝，泡个挂耳咖啡，下班准点到游泳池，练就了一口气1200米的成绩。


直到一次中层会议上，中心总监直接点名批评了我：“当员工是这样，当中层管理干部还是这样，那干嘛要你做中层干部？！”


一句话把我骂醒。


我开始认真读起他自费给我们每个中层干部买的书，并且从11楼中心办公室，把办公桌搬到了五楼机房，直接在基层办公。


以后，再也没搬上去。



转变思想为先


慢慢发现，我之前对管理的理解全是错的。作为从专业技术序列晋升的管理人员，思维模式是我成长的最大阻力。


作为技术人员，我一直是直线式思维，由始到终，习惯从已知条件推导结果，一旦已知条件项缺少时，就认定结果无法推出，人就变得很焦虑。


把这种思维带到管理中，最典型的表现，就是我会跟上级提很多条件，因为在我的思维中，只有当条件足够时，才能得到结果。而当结果没有达成时，我往往归因于上级给到支持不充分，或者环境改变太快，责任不在自己。


而管理者却是结果导向的思维，以终为始，从目标开始考虑需要什么条件，然后主动想办法去创造条件从而促成问题的解决。

管理不谈对错，只是发现问题、直面问题、解决问题。


意识到这一点后，我把自己的办公桌搬到了机房，去观察部门管理中的问题，并着手实践解决。



强力推行改革


我接手部门时，面临着很多难题：

1、部门内部业务边界不清，名义上有主管负责，但存在个个都可以管，实际上谁都不想管的局面。

2、员工能力跟不上，人员梯队建设缺失。

3、绩效考核指标设置不合理，不透明，员工积极性不高。

4、上传下达渠道不通畅，员工对部门开展的业务、公司的未来发展方向不明朗，参与度不高。


经过思考，我提出了以下解决方案：


1、梳理业务，模块拆分


部门业务涉及多个技术领域，所以我将业务拆分为5大块，每组配备7至8人，组长负责制，理清了工作边界，避免了责任不分。


2、项目带动成长


下放权力，由项目负责人带动组员，跟进项目的设计、采购、招标、合同撰写、集成、调试、验收等，锻炼他们各方面的能力，让每一名员工都有机会参与，增强每位员工的成就感，让员工共同成长。


3、绩效考核变革


在外来人力咨询公司搭好框架的基础上，制定更符合工作实际的绩效考核制度和考核指标，对一般员工的打分权力下放到组长，增强组长的责任意识，担当意识。同时将每月的绩效打分公布，做到公开透明，让每一位员工清楚这一个月的表现，做到心里有数。年终奖的发放也是根据每个月的绩效汇总而得，避免了拍脑袋和晕轮效应的产生。


4、让员工参与部门管理


通过部门会议，个别谈话等多种形式，了解员工的心态、想法，根据他们的能力，采取多种形式让他们参与到部门管理中，甚至起决策作用。


比如，设备采购环节，从一万元的单机设备采购至几百万元的系统采购，全都由一般员工独自主持完成，而我的角色只是起到帮助把关的协助作用，增强他们的主人翁意识。



改革遭遇阻力


改革，一定会遇到阻力，特别在体制内进行如此的改革，阻力会更加大。


像是绩效考核指标的设立中，会涉及到利益的重新分配。有员工就直接抱怨：“早、中、晚、通宵值班的分值权重由原来的一样而改为不同，这种设定不合理。”


并在小黑板上匿名留言：我每天都上通宵班，岂不是我绩效最高？！


他说的没错，但事实上通宵班是人人都不想上，我相信他是以赌气话来发泄不想上通宵班带来的待遇降低。


又例如，以往的年终奖都是系数分配，但系数的建立带有一定的主观成分。


我第一次按照大数据来进行分配，平时干活少的突然间年终奖就少了，会不适应，诸如此类。


值得庆幸的是，我的大部分同事，以及公司高层领导，都能理解并支持我的工作，让我很顺利地推进我的变革。



改革终有成效


通过这一系列的改变，效果逐渐呈现出来：


员工工作更有主动性了，想问题也更全面，和外部门配合也更默契，工作也就更到位了，对接部门对我部员工的正面评价慢慢多了起来。


这里有个“制定轮休制度”的例子，可以说明员工的积极主动思考：


因为部门值班的特殊性，我们部门成立近25年，从没有轮休的先例。


但却有一名一线操作员工星仔，竟然根据部门的人员休假和值班特点，做出了轮休的《可行性分析报告》，报告利用大数据分析，有理有据，还据此做出了制度安排规划，着实令人惊喜与意外。


但回头一想，也正常，管理和机制上的创新，是能够激发一个人的无限潜能。


我分管部门的关键考核指标：系统可用度，在三年内更是逐年提高，前年提高了61.6%，去年提高了46.6%，该指标突破了地级市要求，已达到副省级级别。



工作是最高级的刺激


对于我的做法，很多人表示不理解，问我这样做原动力是啥？


毕竟中层干部都是年薪制，按部就班也可以拿到，多干一些，年薪也不会比别人多。


但是我认为，相比薪酬，工作本身才是更高级的刺激。


世界如此之大，做一个什么样的自己完全取决于你的选择，你可以选择破罐子破摔，待在原地，也可以选择一个不抱怨的世界，成就自己。

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