说实话，但凡管理中冠之以“最”的，都需要小心谨慎，一不留神就容易误入歧途。因此，本人还是需要强调一下，从管理实践的角度讲，并没有所谓的“最佳实践”，只有“最合适实践”，管理永远是一个不求最好，但求最合适的修炼过程。



01

“结果”和“实现过程”

是绩效管理硬币的两面


可能在大多数人心中，绩效管理就是实现“目标”或“指标”，因此设计“目标”或“指标”就成为绩效管理成功的前提和关键。无论在讨论“KPI”还是“OKR”时，如何设计目标（指标）都成为热门话题，更有甚者，一些公司在面试HR时，更是将“设计财务的考核指标”作为衡量候选人专业水准的笔试题目。


不可否认，“结果”是绩效管理十分重要的内容。根据德鲁克老先生“目标管理”的观点，确定“目标”恰恰是整个管理过程能否成功的首要环节，据此，我们在讨论绩效管理时大谈“目标（指标）”设计的问题似乎也理所应当。


但我们在这个问题上一个明显的思维误区，就是我们对绩效管理定义的算法是：只需要我们能够把目标恰当、合理地确定下来，通过薪酬和奖惩等激励手段，员工自然会朝着实现目标的路上行动。因此，算法成功的前提就是确定目标，剩下的环节“聪明的计算机们”（员工）会如天神下凡般自动自发完成。如果最后没有成功，要么就是目标设计的不合理，要么就是“鞭子抽得还不够激烈”，于是，我们在“下指标、打分数、扣奖金”的歧途上越走越远。


要深刻认识到“结果”和“实现过程”是绩效管理硬币的两面，密不可分，同样重要。一方面，我们要合理地确定“目标”；另一方面，我们还需要仔细思量究竟怎么做才能达成最后的目标并付诸于实施。因此，过程中，管理人员有必要将确定的“结果”转化为员工需要具备的能力，给予支持的资源以及对员工工作意愿和热情地激发，而这种转化、培育和激励恰恰构成了一条人才发展的主线。


就如“教育孩子”一般，我们不能老是盯在最后的结果“成绩”上，并通过威逼利诱让孩子达成“结果”，这往往并不如人意。我们更需要的是培养孩子良好的习惯，阅读的习惯，生活的习惯，计算的习惯，复习的习惯等，并通过激发孩子内心对于成长的向往和热情，使达成“好成绩”这一结果变得水到渠成，自然而然，而这个过程我们完全可以将其定义为“人才发展”。



02

“绩效文化”

是对员工成长最大的负责


我们在实际管理中会简单的将“激发员工热情”与“满足员工生活需求”等同起来，自认为只要让员工在公司生活得“爽”，那么员工就会更加努力的工作。而佐证这个观点的证据，恰恰是如google，华为、亚马逊等美轮美奂的办公场所，丰富多彩的员工福利，垂涎欲滴的食堂美食。于是乎，公司掀起了一股“关爱员工”的风潮，大家相互比拼的都是谁家的福利更优厚，谁家的活动更丰富。而HR们一说起所谓的“企业文化”，运动会、兴趣俱乐部、帮困基金等都会如数家珍般地蹦出来。


但我们忽略了一个略显残酷的现实，即企业生存的一个要务是获取利润，而在社会上提高效率和赚取利润恰恰是创新和企业家精神的驱动力与来源，这点在管理中完全可以看成是对“绩效”的索取和追求。


在这个层面来说，公司并非员工的“家”，让他们在这个平台生活得“太爽”，反而可能唤醒内心的懒惰，泯灭继续向上奋斗的热情。在那些知名企业优厚福利和办公环境的背后，恰恰有一套完整的“绩效机制”支撑着向员工索取“绩效”，环境布置的最主要目的是为了帮助员工消除后顾之忧，以全部精力投入到“绩效”创造之中。


因此，如果不能把绩效管理看做人才发展的机制，仅仅看成对结果的威逼利诱，那一方面无法在企业中形成“绩效文化”，另一方面也可能成为“美好办公环境”的一种讽刺。


对于员工来说，“绩效管理”最大的意义在于能够不断地帮助个人优化能力，提升职场竞争力。想象一下，如果“绩效管理”能够帮助你不断认识到工作上的优势与不足，能够提供资源帮助你完善工作方式，开拓工作视野，提升工作技能，就如一个不知疲倦的机器，不断帮助你扩充脑容量，最终使你的脑使用率达到100%，那将是多么令人激动和兴奋的事情。我们要相信，员工进入公司是秉持目标，实现价值的，我们能做的不是通过“苹果”让他们进入温柔乡来放弃对未来的追求，而是苦其心志，劳其胫骨，饿其体肤，最终使他们完成天降大任。当然也不能让员工做“苦行僧”，至少不能让他们为了生存而担惊受怕，瞻前顾后。



03

“绩效伙伴关系”

应该成为领导力的重点


如何才能使绩效管理成为人才发展的机制呢？个人认为，最为重要的是形成上级和下级的“绩效伙伴关系”。


所谓“伙伴关系”是指双方就共同利益建立的一种互帮互助的合作关系，是正面的，共赢的关系，而不是传统绩效考核那种极易形成的对抗关系，尤其是随着整体环境的变化，员工的特点也发生了天翻地覆的变化。如果说原先的员工更适应工业时代标准化的工作流程和严密的规章制度，那么新时代的员工则更接受互联网时期网状化的组织和充分授权的工作。面对新的员工群体时，工业时代的管理人员往往没有头绪，或者说管理风格冲突剧烈。此时如果能将建立“绩效伙伴关系”作为领导力建设的突破口，不仅对于实现公司整体绩效作用突出，更能有效改善管理环境，加速优化内部的领导氛围。


管理者要将绩效管理作为人才发展的有效机制，摆脱传统通过岗位权责获得的权威意识和领导行为，不要简单的“下命令”，粗暴的用改变薪酬来让压迫员工工作，而要调整领导力行为，用人格魅力和工作目标去“引导”员工，自发的实现结果。在这个过程中，管理者要明确目标，并仔细思量实现目标所需要具备的能力，行为和时间节点，并通过愿景、信任、尊重、榜样等激发员工的工作热情。在员工的日常工作中，要把握授权与检查的平衡，要学会运用沟通和辅导的技能，帮助员工认识到实现绩效过程中的成长和不足。


目前的管理者，可能都具备扎实分解目标的能力，对年度需要完成的任务也心知肚明，但较为缺少思考怎么样才能实现目标。结果管理者就成为站在员工身后的恶魔，拿着皮鞭不停地抽打，而员工虽然知道目标在哪，但选择哪条路最近，路上碰到石头该怎么办又茫然无措。久而久之，一方面员工对管理抱怨连连，另一方面管理者又认为员工缺乏韧劲，跟不上节奏。


人才问题是公司可持续发展的根基与核心，为了加强人才队伍建设，许多公司也各出奇招，各显神通，但归根结底，还是需要打通人力资源管理体系的内在联系。因此，如果我们换一种角度去看待绩效管理，也许她就会成为你们公司最为有效的人才发展机制！

说实话，但凡管理中冠之以“最”的，都需要小心谨慎，一不留神就容易误入歧途。因此，本人还是需要强调一下，从管理实践的角度讲，并没有所谓的“最佳实践”，只有“最合适实践”，管理永远是一个不求最好，但求最合适的修炼过程。



01

“结果”和“实现过程”

是绩效管理硬币的两面


可能在大多数人心中，绩效管理就是实现“目标”或“指标”，因此设计“目标”或“指标”就成为绩效管理成功的前提和关键。无论在讨论“KPI”还是“OKR”时，如何设计目标（指标）都成为热门话题，更有甚者，一些公司在面试HR时，更是将“设计财务的考核指标”作为衡量候选人专业水准的笔试题目。


不可否认，“结果”是绩效管理十分重要的内容。根据德鲁克老先生“目标管理”的观点，确定“目标”恰恰是整个管理过程能否成功的首要环节，据此，我们在讨论绩效管理时大谈“目标（指标）”设计的问题似乎也理所应当。


但我们在这个问题上一个明显的思维误区，就是我们对绩效管理定义的算法是：只需要我们能够把目标恰当、合理地确定下来，通过薪酬和奖惩等激励手段，员工自然会朝着实现目标的路上行动。因此，算法成功的前提就是确定目标，剩下的环节“聪明的计算机们”（员工）会如天神下凡般自动自发完成。如果最后没有成功，要么就是目标设计的不合理，要么就是“鞭子抽得还不够激烈”，于是，我们在“下指标、打分数、扣奖金”的歧途上越走越远。


要深刻认识到“结果”和“实现过程”是绩效管理硬币的两面，密不可分，同样重要。一方面，我们要合理地确定“目标”；另一方面，我们还需要仔细思量究竟怎么做才能达成最后的目标并付诸于实施。因此，过程中，管理人员有必要将确定的“结果”转化为员工需要具备的能力，给予支持的资源以及对员工工作意愿和热情地激发，而这种转化、培育和激励恰恰构成了一条人才发展的主线。


就如“教育孩子”一般，我们不能老是盯在最后的结果“成绩”上，并通过威逼利诱让孩子达成“结果”，这往往并不如人意。我们更需要的是培养孩子良好的习惯，阅读的习惯，生活的习惯，计算的习惯，复习的习惯等，并通过激发孩子内心对于成长的向往和热情，使达成“好成绩”这一结果变得水到渠成，自然而然，而这个过程我们完全可以将其定义为“人才发展”。



02

“绩效文化”

是对员工成长最大的负责


我们在实际管理中会简单的将“激发员工热情”与“满足员工生活需求”等同起来，自认为只要让员工在公司生活得“爽”，那么员工就会更加努力的工作。而佐证这个观点的证据，恰恰是如google，华为、亚马逊等美轮美奂的办公场所，丰富多彩的员工福利，垂涎欲滴的食堂美食。于是乎，公司掀起了一股“关爱员工”的风潮，大家相互比拼的都是谁家的福利更优厚，谁家的活动更丰富。而HR们一说起所谓的“企业文化”，运动会、兴趣俱乐部、帮困基金等都会如数家珍般地蹦出来。


但我们忽略了一个略显残酷的现实，即企业生存的一个要务是获取利润，而在社会上提高效率和赚取利润恰恰是创新和企业家精神的驱动力与来源，这点在管理中完全可以看成是对“绩效”的索取和追求。


在这个层面来说，公司并非员工的“家”，让他们在这个平台生活得“太爽”，反而可能唤醒内心的懒惰，泯灭继续向上奋斗的热情。在那些知名企业优厚福利和办公环境的背后，恰恰有一套完整的“绩效机制”支撑着向员工索取“绩效”，环境布置的最主要目的是为了帮助员工消除后顾之忧，以全部精力投入到“绩效”创造之中。


因此，如果不能把绩效管理看做人才发展的机制，仅仅看成对结果的威逼利诱，那一方面无法在企业中形成“绩效文化”，另一方面也可能成为“美好办公环境”的一种讽刺。


对于员工来说，“绩效管理”最大的意义在于能够不断地帮助个人优化能力，提升职场竞争力。想象一下，如果“绩效管理”能够帮助你不断认识到工作上的优势与不足，能够提供资源帮助你完善工作方式，开拓工作视野，提升工作技能，就如一个不知疲倦的机器，不断帮助你扩充脑容量，最终使你的脑使用率达到100%，那将是多么令人激动和兴奋的事情。我们要相信，员工进入公司是秉持目标，实现价值的，我们能做的不是通过“苹果”让他们进入温柔乡来放弃对未来的追求，而是苦其心志，劳其胫骨，饿其体肤，最终使他们完成天降大任。当然也不能让员工做“苦行僧”，至少不能让他们为了生存而担惊受怕，瞻前顾后。



03

“绩效伙伴关系”

应该成为领导力的重点


如何才能使绩效管理成为人才发展的机制呢？个人认为，最为重要的是形成上级和下级的“绩效伙伴关系”。


所谓“伙伴关系”是指双方就共同利益建立的一种互帮互助的合作关系，是正面的，共赢的关系，而不是传统绩效考核那种极易形成的对抗关系，尤其是随着整体环境的变化，员工的特点也发生了天翻地覆的变化。如果说原先的员工更适应工业时代标准化的工作流程和严密的规章制度，那么新时代的员工则更接受互联网时期网状化的组织和充分授权的工作。面对新的员工群体时，工业时代的管理人员往往没有头绪，或者说管理风格冲突剧烈。此时如果能将建立“绩效伙伴关系”作为领导力建设的突破口，不仅对于实现公司整体绩效作用突出，更能有效改善管理环境，加速优化内部的领导氛围。


管理者要将绩效管理作为人才发展的有效机制，摆脱传统通过岗位权责获得的权威意识和领导行为，不要简单的“下命令”，粗暴的用改变薪酬来让压迫员工工作，而要调整领导力行为，用人格魅力和工作目标去“引导”员工，自发的实现结果。在这个过程中，管理者要明确目标，并仔细思量实现目标所需要具备的能力，行为和时间节点，并通过愿景、信任、尊重、榜样等激发员工的工作热情。在员工的日常工作中，要把握授权与检查的平衡，要学会运用沟通和辅导的技能，帮助员工认识到实现绩效过程中的成长和不足。


目前的管理者，可能都具备扎实分解目标的能力，对年度需要完成的任务也心知肚明，但较为缺少思考怎么样才能实现目标。结果管理者就成为站在员工身后的恶魔，拿着皮鞭不停地抽打，而员工虽然知道目标在哪，但选择哪条路最近，路上碰到石头该怎么办又茫然无措。久而久之，一方面员工对管理抱怨连连，另一方面管理者又认为员工缺乏韧劲，跟不上节奏。


人才问题是公司可持续发展的根基与核心，为了加强人才队伍建设，许多公司也各出奇招，各显神通，但归根结底，还是需要打通人力资源管理体系的内在联系。因此，如果我们换一种角度去看待绩效管理，也许她就会成为你们公司最为有效的人才发展机制！