本帖最后由 Anyalee 于 2024-10-13 01:23 编辑
对于全世界的运动品牌，耐克绝对是顶级存在。
也是中国很多人的青春记忆。国家田径队、男女篮都是耐克赞助对象。
成立于1964年的耐克，到今年刚满60岁。
花甲之年的耐克，却遇到了麻烦。
今年以来，耐克的股价已经下跌了超过20%。
尤其是在今年6月28日，股价一天跌掉了将近20美元。
不到一天，284亿美元（换算成人民币差不多2000亿）蒸发！
股价暴跌背后的逻辑也很简单。
根据财报，耐克上一财年全年营收513.62亿美元，只同比增长了0.28%；其中第四财季只有126.06亿美元，不仅没增长，还同比下滑了1.71%。
有前耐克员工，在社交媒体上公开说：
耐克正在衰落。
耐克，到底怎么了？
即使业绩也有拉胯。
但耐克仍是全球运动鞋服市场难以撼动的老大。
在全球最靠前的几家运动品牌中，耐克在上一财年的营收为513.86亿美元，约合3602.72亿人民币。
而阿迪达斯、lululemon、彪马、安德玛、哥伦比亚五家组成第二阵营，年营收分别是：
- 阿迪达斯：239.31亿美元，约合1677.88亿人民币；
- Lululemon：96.19亿美元，约合674.40亿人民币；
- 彪马：86亿欧元，约合673亿人民币；
- 安德玛：56.94亿美元，约合399.62亿人民币；
- 哥伦比亚：35亿美元，约合245.64亿人民币。
五家要一起上，才勉强打得过一个耐克。
所以从局面上，我们先要承认，耐克的地位非常稳固。
造成这种优势，一是靠几十年建立起来的品牌形象。
从上世纪八十年代起，耐克就尤其擅长使用广告。
当时的电视广告，大多是请一位明星，站在摄影机前念一段广告语。
而耐克的做法，是下血本请世界顶级的运动明星出镜，让奥斯卡得主为他们拍片，每一个短片都有动人的故事。
所以从最开始，耐克就与全球最好的球员保持长期、深度合作，乔丹、科比、C罗、詹姆斯……
战斗中的科比·布莱恩特，脚上穿着耐克的科比6，配色“青蜂侠”
这为球迷们制造了“我与球星之间只差一件耐克”的错觉，甚至逐渐形成了运动品消费的亚文化。
所以有很多业内人士，调侃耐克是一家贩卖信仰的广告公司。
耐克的影响力是覆盖全球的。
在中国，最广为人知的是它与网球冠军李娜的合作。
在网球界，李娜已经是公认的逆袭范本。
2002年，李娜在国家队中服役，不仅要承受巨大的训练压力，还承受着与教练员姜山相恋的议论。
最终，李娜选择退役。
然而就在淡出大众视线两年后，她复出了，还在2008年奥运会上获得女单第四名。
这还只是个开始。
2011年，李娜在法网公开赛赢得冠军，成为史上首位赢得大满贯单打冠军的亚洲人。
2013年，成为首个闯入WTA年终总决赛的中国选手，世界排名升至第三。
2014年，她问鼎澳网，收获个人第二座大满贯单打奖杯。
就在李娜如日中天的2011年，耐克找她拍了一条广告片，李娜的slogan是：“用运动改变一切。”
为了这次合作，耐克铺垫了很多年，还掏钱资助李娜出国训练。
这帮助耐克稳固了在中国市场的领导地位。
根据中信证券提供的数据显示，进入2010年后，中国市场的复合年增长率超过了15%，是耐克在全球范围内增长最快的市场。
这为耐克抵御危机找到了一个最大的安全港。
一方面，中国市场有较强的抗风险能力。
2020年受疫情影响，耐克供应链受阻，很多门店被迫关门，年营收下滑4%。
其中第四季度降幅高达38%，净亏损约7.9亿美元。
次年亏损加剧，在第四季度直接亏掉了50亿美元。
但中国市场却在2020年贡献了66.79亿美元营收，同比增长11%。
这一数据在2021年继续上升24%，达到82.9亿美元，完成了耐克近1/5的业绩目标。
另一方面，中国巨大的人口和快速的发展，也能帮耐克穿越危机。
经历过新疆棉事件后，耐克在中国的年收入减少了7.43亿美元，下降约9%。
但就算如此大规模的强烈抵制，耐克的品牌地位仍根深蒂固，快速复苏后在2024年收获了72.48亿美元的营业收入。
从耐克在中国的发展走向也能看出，增长放缓虽是耐克目前最大的危机，却并不会将它立刻推倒。
最开始，耐克是一家很小的定制鞋作坊。
支撑它发展的，一直都是产品。
自1987年到1995年，只用8年间它的销售额就翻了近8倍，达到64.7亿美元。
到1996年，它在美国市场的占有率已经高达43%。
而在进入中国的时候，耐克以高端自居。
虽说价格动辄标到中国产品的好几倍，但一双普通运动鞋，往往能穿好几年。
然而随着时尚品牌的崛起，大众消费升级，耐克也看到了大众市场中的金矿。
耐克架上的产品，无论是颜值还是功能性，都逐渐迎合市场需求，价格也亲民多了。
但这种市场先行的部署，同时将科技属性放在了相对次要的位置。
实际上，科技才是耐克的立身之本。
在1979年，耐克从美国太空署的一位工程师弗兰克·鲁迪手中，买来气垫专利，从此为日后的气垫运动鞋产品打下基础。
随后耐克1987年推出“可见式气垫Air Max”，奠定了整个行业的发展走向。
30年后的2017年，耐克推出超临界发泡中底ZoomX，进一步提升鞋的性能。
耐克可视气垫在30年后的升级版Nike Air VaporMax
这些技术，都是引领行业的。
但随着品牌壮大，它在技术研发方面的脚步也放慢了，重磅研发的时间跨度越来越大。
大部分研发成果是用来补充、过渡，缺乏创造性意义。
比如从1987年推出可见式起气垫后，直到1995年的air zoom，中间跨度是8年，耐克内部称这段时间一直都在做air zoom的研发。
但在1995到2023年的28年时间里，耐克并没有推出更有突破性的鞋底技术。
耐克的第一款碳板跑鞋，也是早在1996年首发的AJ11，至今已有近30年。
所以与其指责耐克的功能性不足，不如说在巨大的市场需求和时代变化面前，耐克研发掉队，最终导致了核心技术的断档。
这种被动局面不是一朝一夕形成的，耐克也一直在想办法弥补。
但技术研发难度大、成本高，同时作为受众的专业选手，对所需功能的想象空间也越来越小，耐克还要付出很高的试错成本。
甚至在近几年陷入了不断复制自己的内卷之中。
比如现在还很火爆的AJ1，在发售初期并没有如今的影响力。
但随着新品的创新性越来越少，耐克不断地复刻经典，就让AJ1一次次破圈。
AJ1成为耐克的一张名片，同时也成了它在鞋圈最为粉丝诟病的“烂大街款”。
火爆的业绩，成了挡在耐克高层面前的障眼法，让它在透支经典的路上加足了马力。
类似的方法被无限复制，耐克在2021年终于实现了500亿美元营收的小目标。
比如2021年的Panda Dunk，也是80年代的经典款复刻。
在这之前，耐克往往会严格规定限量款的生产和上架，让市场总保持在意犹未尽的需求水平。
虽被吐槽饥饿营销，但被数据证明有效。
然而Panda Dunk打破了这种平衡。
刚进入市场时，Panda Dunk的官方售价是300美元，很快就断货。
大家要想买，就只能在二级市场花至少三倍的价格。
但很快，耐克就打开无限投喂模式，线下店只要500元就能买到。
有人将自己加价抢购的经历分享到网上，却提醒大家“不建议买”。
与此同时，越来越多人发现：耐克变了。
此时耐克已经将工厂搬到了越南，极高的瑕疵率很让它头疼。
这让耐克经营多年的信用受到消费者的质疑。
它在形象包装上下得功夫越多，反倒越容易被产品质量背刺，越发显得力不从心。
很多追随多年的老粉丝，也撑不住脱粉了。
如果将市场比作一片大海，品牌就类似于船。
让船迷失方向，最快的办法就是换掉船长。
2021年，耐克引入外部CEO约翰·多纳霍（John Donahoe）。
这是耐克成立以来第二次引入外部CEO。
上一位是在2004年成为外部CEO的威廉·佩雷斯（William Perez），他曾是一家化学品公司庄臣的领导者。
他在耐克仅任职一年，就因与创始人菲尔·奈特因理念不合而遗憾卸任。
14年后再次引入外部CEO，这个决定背后，也有一个难以拒绝的理由。
多纳霍曾是PayPale的前总裁，互联网公司的经历，让他有很好的数据掌控力。
不仅如此，多纳霍在2014年就已经进入耐克的董事会，对耐克的路线相当清楚。
他背负的使命，就是解决增长放缓的问题。
但这个问题，是号称“最懂创始人想法”的前CEO马克·帕克（Mark Parker）也解决不了的。
让我们来对比一下这两位CEO的策略有何不同。
首先是马克·帕克。
他遇到的困难，是不断加码的。
自2016财年第一季度开始，耐克的增长就已经放缓了。
2016年到2018年，耐克年营收增长分别是：5.8%、6.01%、5.9%。
为此，耐克股价下跌，评级下调。
马克·帕克当然有一系列的办法。
他先是喊了一句相当响亮的口号：双倍创新、双倍速度、双倍消费者联系。
在上海、首尔和东京建立了客服快速通道，在全球确定了12个重点发展城市（纽约、伦敦、上海、北京、洛杉矶、东京、巴黎、柏林、墨西哥城、巴塞罗拿、首尔和米兰）。
按照马克·帕克的说法，如果这个设想落实得好，到2020年这些关键市场将为耐克带来80%的收入增长。
与此同时，他增加了耐克的研发投入。
在2017年，耐克升级了缓震技术平台：ZoomX、Air VaporMax和Nike React。
这让耐克的研发周期缩减到原来的一半。
紧接着在2018年，耐克收购了两家公司，“纽约消费者数据与分析公司Zodiac”和“以色列计算机视觉公司Invertex”。
其中Invertex在2017年5月推出了足部3D扫描软件。
市场与研发两手抓，应该有效吧？
但到了2019年，耐克年度营收不达标，第三财季甚至出现9.21亿美元的净亏损，为二十年来首次季度亏损。
虽说这次亏损有美国税改的影响，但耐克高层很清楚，耐克并未走出困境。
压力来到继任者约翰·多纳霍的头上。
相比于前任的延续型打法，多纳霍激进多了。
比如他在DTC转型的过程中，挥刀斩掉了与许多大经销商的合作，甚至包括亚马逊。
对很多品牌来说，渠道都是最后的退路。
因为哪怕是产品、营销出现了问题，广阔而下沉的渠道布局，仍能在一定程度上延缓品牌的颓势，为自救争取时间。
所以在耐克与各大渠道割袍之后，很多人都为耐克自断退路而担忧。
更大的问题是，耐克的改革冲锋并未获得成功。
虽然此前有很多品牌凭借DTC模式快速占领市场，但他们大多有着熟练的互联网获客、留客技术，而那时候的流量成本显然比现在要低很多。
耐克在DTC转型中，既没有开拓出足够多的流量入口，也无法为昂贵流量成本买单。
加之如今的市场格局，耐克的危机不仅来自内部。
在时尚运动领域的第二梯队，阿迪达斯正在复苏，lululemon和昂跑有精准的受众。
他们全都一拥而上，吃掉被耐克抛弃的优质渠道。
而就算是中国，也有李宁和安踏等占据着全球最大、增长最快的市场。
所以专业人士对耐克的担忧是有一定道理的。
当然，耐克是一家几十年历史的品牌，在发展过程中经历过大风大浪。
比如在1994年前后，美国运动时尚市场过快饱和，耐克的营收增速一度降低到-3.8%。
而在1998年的金融危机中，耐克的亚洲市场受到冲击，东南亚供应商资金断裂，大量产品成为积压库存，而一些畅销品却供不上货。
2003年，耐克还在数字化转型中经历了一次严重的供应链熔断。
作为一家上市公司，几乎每一次风波，都影响到它的市值、评级。
这一次的危机，并不至于让耐克陷入恐慌。
但要想解决却并不容易。
因为主导它业绩放缓的因素太多，且最大推手是技术断档的暗流。
在多纳霍离任CEO之后，耐克并没有寻找年轻的领导者。
而是寻回已经退休4年的老将，艾略特·希尔 (Elliott Hill) 。
耐克能不能找到解决问题的解决办法。
这才是大家最担心的问题。 | 
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