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先把對的人請上車、不適合的人都請下車，再決定要做什麼
你现在可能心里纳闷：「优秀主管应该先找对人来做事，这不是老生常谈吗？」从某个角度而言，我们必须承认，这个概念的确是老生常谈。但是，许多公司之所以能从优秀公司蜕变为卓越公司，其实有两个关键令他们与众不同： 本章的重点不只在于讨论如何组成适当的经营团队，我要强调的是，必须在你想清楚要把车子开往何方之前，先把适当的人请上车（并且把不适合的人都请下车）。第二个重点是，要让公司从「优秀」变成「卓越」，在用人时必须精挑细选，非常严谨。 「先找对人」是个非常简单的观念，但是却很难做到—— 而且大多数的公司都没有做好。很多人都说选才很重要，但是有几个人能像麦克斯威尔这样下定决心？尽管当时房利美每天亏损一百万美元，还背负了560亿美元的债务，他却坚持先找对人，再发展策略。麦克斯威尔在房利美情况最凄惨的时候，接下执行长的位子，当时董事会迫不及待想知道他打算如何转亏为盈。尽管承受了巨大的压力，必须赶快抓紧方向盘，开始上路，麦克斯威尔仍然把找对人，组成优秀的经营团队，视为当务之急。他的第一个动作是约谈公司的每一位干部，面对面坐下来，告诉他们：「公司将面临非常艰巨的挑战，我希望你好好想一想，未来工作要求将变得非常严格。如果你不喜欢这样的改变，没有关系，没有人会因此怪你、恨你。」 麦克斯威尔清楚表明了他的态度，公司需要的是A级人才，努力程度则必须是＋A，如果你不打算这么做，那么最好趁早下车，另谋他就。有位刚刚跳槽到房利美公司的主管跑去找麦克斯威尔，对他说：「我很仔细听了你说的话，我不想这么辛苦。」因此他离开房利美，回到原本的公司上班。26位高阶主管中，总共有十四位选择离开，麦克斯威尔在金融界另外网罗了一批既聪明又努力的顶尖人才来取代离去的主管。他们在公司每个阶层，都以同样的标准筛选人才，提升了经营团队的素质，增加了同侪压力，刚开始有的人无法胜任，员工流动率急速上升。一位主管表示：「我们有句话说：『在房利美公司，你可没办法做假。』你要不就是胜任愉快，要不就是无法胜任，如果你无法胜任，那么在这里铁定待不下去。」 不是众星拱月
「从优秀到卓越」的公司都有坚强的经营团队，反之，许多对照公司采取的却是「众星拱月」的模式，整个公司为伟大的天才搭建了表演的舞台。高高在上的天才是推动公司成功的主要力量，只要他还在位一天，都是公司的宝贵资产。天才几乎很少建立起卓越的经营团队，原因很简单，他们不需要、也不想有卓越的经营团队。如果你是天才的话，你根本不需要像房利美的主管那样个个可以独当一面的顶尖将才。不，你只需要大批优秀的士兵来执行你的伟大构想。然而当天才离开后，助手往往茫然不知所措。 艾克德公司的领导人很懂得找出应该「做什么」，却没有能力「找对人」来组成优秀的经营团队。杰克．艾克德(Jack Eckerd)素来精力旺盛（他一面经营企业，一面竞选佛罗里达州州长），对于市场有天生的洞察力，也是谈生意高手，他原本只在德拉威尔州拥有两家小店，后来透过不断购并，建立起连锁药房的王国，艾克德旗下有一千余家连锁药房，遍布美国东南部。到了1970年代后期，艾克德的营业额已经和华尔格林不相上下，眼看艾克德很可能脱颖而出，成为同业中的卓越公司。但就在这时候，一向热切向往从政的艾克德离开公司，竞选参议员，同时被延揽进入福特主政时期的美国政府。失去了艾克德的领导后，艾克德公司从此一路走下坡，最后终于卖给杰西潘尼百货公司(J. C. Penny)。 艾克德和华尔格林的对比十分惊人。艾克德很懂得挑对药房来买；华尔格林则很懂得挑对人才来用。艾克德能看出哪一家店开在哪里最适当；华尔格林却能看出哪个人应该放在哪个位置上最能发挥。企业领导人最重大的决定莫过于挑选接班人了，艾克德在这方面完全失败，华尔格林却培养了好几位优秀的接班人选，最后，挑选了很可能青出于蓝而胜于蓝的超级明星，来接他的棒子。艾克德根本没有经营团队，只有一批能干的助手围绕在身边，辅佐伟大的天才；华尔格林则建立起业界最优秀的经营团队。艾克德公司的策略中最主要的指导机制全藏在艾克德的脑子里；华尔格林公司的策略则是由优秀的管理人才分享洞见、共同讨论出来的。
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